So langsam sollten wir über den Elefanten im Raum sprechen: Jede Organisation hat eine Strategie – oder zumindest Ziele, die sie erreichen möchte. Wie passt das zu meiner These, dass Ineffektivität erstaunlich verbreitet ist und wir uns durch die Effizienz‑Verzerrung leicht von unserer eigentlichen Strategie ablenken lassen? Kann es sein, dass wir Strategie manchmal mit Ergebnis verwechseln?
Tatsächlich beobachte ich in Organisationen, dass „Strategie“ unterschiedlich belegt ist. Wer mich kennt (oder Triformation gelesen hat), ahnt, was jetzt kommt: Ich mache es mir wieder einfach und sortiere die Vielfalt manichäisch in zwei Muster.
- Muster 1: Viele definieren Strategie über ihre angestrebten Resultate. Typischerweise heißt das: Weltmarktführer werden, Auftragseingang steigern, Umsatz erhöhen, Profitabilität sichern.
- Muster 2: Andere beginnen bei sich selbst: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Welchem Zweck wollen wir dienen? Ergebnisziele gibt es auch hier, aber sie sind Konsequenz, eine Folge davon.
Wer effektiv handelt, zahlt auf seine Strategie ein. Er handelt im Einklang mit Identität, Werten und Purpose. In Muster 1 werden allerdings Identität und Erfolg oft gleichgesetzt. Man definiert sich über Leistung und Wettbewerb, man strebt danach, der Beste zu sein. Effizienz wird dort schnell gleichbedeutend mit Effektivität. Und genau hier entsteht die Effizienz‑Verzerrung: Die schwierige Frage der eigenen Bestimmung wird durch die einfache Frage der Leistung ersetzt – ohne dass wir diesen Tausch wirklich bemerken. Verhaltensökonomie lässt grüßen.
Wie finde ich heraus, in welchem Muster ich unterwegs bin?
Wenn du dir nicht sicher bist, ob du in Muster 1 oder Muster 2 arbeitest, ist das oft schon ein Hinweis: Der Purpose ist (noch) nicht klar. Es gibt verschiedene Wege, hier mehr Klarheit zu gewinnen. Ich orientiere mich dabei an einem einfachen Konzept, das ich zum ersten Mal bei Simon Sinek gehört habe.
Service‑Orientierung als Kompass
Service‑Orientierung beschreibt eine Haltung, die in nahezu allen menschlichen Beziehungen vorkommt. In Organisationen ist sie in jedem Workflow greifbar: Es gibt einen Bereich, der etwas liefert, und einen Empfänger, der Nutzen daraus zieht. Das kann der externe Kunde sein oder eine interne Schnittstelle, ein Werk oder ein Team, das auf deine Zuarbeit angewiesen ist. Die Rollen sind situativ und können sogar innerhalb eines einzigen Prozesses mehrfach wechseln.
Service‑Orientierung heißt: Der Nutzen für den anderen steht an erster Stelle. Der häufigste Einwand lautet: „Darf ich dann nicht mehr an mich denken und erfolgreich sein?“ Doch, darfst du. Service‑Orientierung heißt nur: Das ist nicht dein primärer Antrieb. Das Paradox dabei ist, dass genau diese Ausrichtung häufig zu Exzellenz führt.
Ein kleiner Selbsttest
Du glaubst, du arbeitest service‑orientiert? Dann habe ich einen kleinen Test für dich: Stell dir vor, du gibst dein Bestes, und andere profitieren am Ende mehr als du. Wenn du dich darüber freuen kannst, dann herzlich willkommen in der Service‑Orientierung.
Muster 1 oder Muster 2: Was ist besser?
Diese Frage darfst du für dich selbst beantworten. Doch bevor du dich entscheidest, möchte ich dir drei Fragen mitgeben:
- Kundennutzen: Wofür sollte ein Kunde deine Dienstleistung wollen? Und warum sollte ein Kollege dich um Rat bitten, wenn es am Ende in erster Linie dir hilft?
- Sinn im System: Welchen nachhaltigen Sinn können Kolleginnen und Kollegen in einer Strategie erkennen, die primär Effizienz und Erfolg zum Maßstab macht?
- Durchhaltefähigkeit: Wie lange kannst du ohne echte Anerkennung oder Sinnhaftigkeit durchhalten? Und wann ist „effizient“ für dich eigentlich effizient genug? In Muster 1 brauchst du einen langen Atem, denn Leistungsdruck fühlt sich schnell an wie ein Spiel ohne Abpfiff. In Muster 2 hingegen dienen deine Aktivitäten einem höheren Zweck. Haltung und Verhalten werden selbst zur Belohnung.
Wie kommst du zu Muster 2 – und wie findet ihr euren Purpose?
Bei mir kam Klarheit nicht plötzlich, sondern peu à peu, durch Selbstreflexion, Feedback und Coaching. Es muss aber nicht gleich das große Rad sein. So kannst du zum Beispiel zwei oder drei Menschen ansprechen, die deine Arbeit wirklich erleben, und sie um Feedback bitten. Das können Kunden sein, interne Schnittstellen oder Kolleginnen und Kollegen.
- Wie erleben sie dich? Wo werden sie von dir (oder deinem Team) inspiriert?
- Wann spüren sie, dass eure Arbeit stimmig ist?
- Welchen Unterschied macht es für sie?
Viel Erfolg bei dieser Klärung. Und falls du noch einen kleinen Motivator brauchst: Stell dir vor, jede Abteilung würde sich diese Fragen regelmäßig stellen. Ich glaube, es würde das Miteinander und die Teamleistung spürbar verbessern. Und mit der Zeit sieht man das auch in den Ergebnissen. Nur eben als Konsequenz, nicht als primärer Antrieb.
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