Verhaltensökonomie – ein unterschätzter Schlüssel im Change
Daniel Kahneman erhielt den Nobelpreis, sein Buch Schnelles Denken, langsames Denken wurde allein auf Deutsch über eine Million Mal verkauft – und doch spielt die Verhaltensökonomie in Change-Prozessen erstaunlich selten eine Rolle.
Dabei wissen wir längst: Unsere Welt – ob VUCA oder BANI – verändert sich schneller denn je. Unternehmen sind gut beraten, sich aktiv mit Wandel auseinanderzusetzen und ihn proaktiv zu gestalten. Dass Führung, Werte, Haltung und ein gemeinsamer Kompass dabei entscheidend sind, ist ebenfalls kein Geheimnis.
Trotz all diesem Wissen und trotz zahlreichen Blaupausen misslingt Veränderung jedoch häufiger, als sie gelingt. Laut Change Management Compass 2025 scheitern im deutschsprachigen Raum sieben von zehn Unternehmen bei ihrer strategischen Transformation.
Auch ich kann bei dieser Ressourcenverschwendung nur den Kopf schütteln. Auch ich appelliere an Führungskräfte, ehrlich mit sich selbst zu sein, Haltung zu zeigen und verlässlich sowie verbindlich zu handeln. Ich kann sogar auf Erfolgsgeschichten verweisen, die ich selbst begleiten durfte.
Und dennoch: Die Studie von Porsche Consulting scheint wie ein Naturgesetz zu gelten. Transformationsvorhaben enden in viel zu vielen Fällen als kostspieliger Selbstbetrug.
Drei mentale Fallen, die Veränderung sabotieren
Warum ist es so? Einfache Antworten gibt es nicht. Doch unsere menschliche Natur – emotional und psychologisch geprägt – liefert wertvolle Hinweise.
Bei der Beschäftigung mit Kahnemans Werk bin ich auf Konzepte gestoßen, die das Paradox zumindest teilweise erklären. Drei davon möchte ich herausgreifen. Sie können über Erfolg oder Misserfolg jeder Transformation entscheiden – unabhängig von der Qualität des Change-Managements
1. Verlustaversion: Die Macht des Festhaltens
Verlustaversion beschreibt unsere Tendenz, Verluste viel stärker zu gewichten als gleich hohe oder sogar höhere Gewinne.
„Wenn man erst einmal danach Ausschau hält, findet man die asymmetrische Intensität der Motive zur Verlustvermeidung und Gewinnerzielung fast überall.“ (D. Kahneman)
Und dies gilt erst recht im Change: Der Erkenntnisgewinn durch Selbstreflexion hat oft keine Chance gegen den drohenden „Verlust“ eigener Überzeugungen und Prägungen.
Mir geht es nicht darum, Ausreden für unser Verhalten zu liefern, sondern auf die Verlustaversion als ungeheure Kraft zur Beibehaltung des Status quo aufmerksam zu machen. Gerade dann, wenn der Preis des Festhaltens unermesslich hoch ist.
2. Optimismus-Verzerrung: Die Illusion des Erfolgs
„Im Hinblick auf ihre Folgen für unsere Entscheidungen mag die Optimismus-Verzerrung durchaus die wichtigste kognitive Verzerrung sein.“ (D. Kahneman)
Die Optimismus-Verzerrung sorgt dafür, dass wir unsere Erfolgschancen überschätzen und Risiken unterschätzen. Führungskräfte und Projektverantwortliche neigen dann dazu, Herausforderungen zu verharmlosen und die Umsetzbarkeit von Veränderungen zu beschönigen.
Erschwerend kommt hinzu, dass Optimismus gesellschaftlich und wirtschaftlich hoch angesehen ist. Wer riskant geschönte Informationen verbreitet, erfährt häufig mehr Anerkennung als jemand, der unbequeme Wahrheiten ausspricht.
So entsteht ein Sog in Richtung Selbsttäuschung – mit teuren Konsequenzen.
3. Buchführung: Warum wir nicht loslassen
Gemeint ist hier nicht die klassische Finanzbuchhaltung, sondern unsere mentale „Buchführung“ (mental accounting): Wir führen getrennte mentale Konten für Gewinne, Verluste und Entscheidungen – und binden uns an vergangene Einsätze.
Wenn Projekte scheitern, eskalieren Verantwortliche mitunter ihren Einsatz, weil das Eingeständnis eines Fehlers ihr persönliches Konto belastet.
Das Stoppen mag für die Organisation rational sein, würde jedoch das persönliche Konto des Managers dauerhaft belasten. Deshalb setzt er weiter die Finanzmittel der Organisation aufs Spiel, in der Hoffnung, die ursprüngliche Investition wieder hereinzuholen.
Eine Spirale mit gravierendem Ausgang.
Veränderung beginnt mit Bewusstheit
Verhaltensökonomie liefert keine Patentrezepte, aber sie schärft das Bewusstsein für mentale Fallstricke, die dramatische Folgen haben können.
So mächtig diese mentalen Mechanismen sind, wir sind ihnen nicht völlig ausgeliefert. Wir verfügen über einen freien Willen. Gerade wenn viel auf dem Spiel steht – wie bei strategischen Neuausrichtungen – lohnt es sich, innezuhalten und zu prüfen, ob wir gerade einer dieser listigen Verzerrungen aufsitzen.
Wer die psychologischen Fallstricke kennt und sie bewusst adressiert, erhöht die Chancen, dass Veränderung wirklich gelingt.
Schreibe einen Kommentar